易網(wǎng)在線健康導讀：與在線醫(yī)療不同，醫(yī)藥電商離產(chǎn)品更近，也更容易獲得營收，做大規(guī)模。但是，受制于中國醫(yī)療體系長期以藥養(yǎng)醫(yī)的困境，藥品銷售最大的渠道是醫(yī)院而非零售藥店……
與在線醫(yī)療不同，醫(yī)藥電商離產(chǎn)品更近，也更容易獲得營收，做大規(guī)模。但是，受制于中國醫(yī)療體系長期以藥養(yǎng)醫(yī)的困境，藥品銷售最大的渠道是醫(yī)院而非零售藥店。這導致傳統(tǒng)藥品零售渠道只能獲得較小的市場份額，而且線下藥店布點密集，在藥品獲取的可及性和便捷性方面，用戶并沒有太大的替代動力。因此，目前醫(yī)藥電商面臨最大挑戰(zhàn)是市場規(guī)模狹小且用戶動力不足。
不過，即使在零售這一狹窄的市場，其年交易總額仍容納的下多家有實力的競爭者，但為何醫(yī)藥電商發(fā)展經(jīng)過兩年的大規(guī)模投入后仍找不到可快速復制的商業(yè)模式？這里核心的困境還是從業(yè)者仍將醫(yī)藥電商作為一個線下渠道的替代者，而非一種新型的服務(wù)模式以彌補線下渠道的不足，從而更好的為用戶提供有價值的服務(wù)。
傳統(tǒng)的線下渠道雖然布點密集，但非常散亂，整個市場沒有經(jīng)過大規(guī)模的整合，這從根本上限制了服務(wù)能力的有效提升。由于很多小型零售藥店始終面臨生存壓力，他們更多的著眼于如何壓縮成本和做大營收，對于需要有一定投入才能做好的服務(wù)則盡量壓縮。只有大型的連鎖零售藥店或者自身財務(wù)狀況良好的藥店才有能力來做好服務(wù)，但即使這些大店在服務(wù)上仍有著很多欠缺，基本屬于被動營銷型，對于如何主動獲取用戶并讓這些用戶對自己的藥店保持粘性也做的較為乏力。
反觀美國的醫(yī)藥電商的發(fā)展，則更多的是從服務(wù)切入來掌握入口最終帶動藥品的銷售。由于美國采取的是醫(yī)藥分離，藥品零售渠道在互聯(lián)網(wǎng)時代到來之前即已經(jīng)獲得較大的整合。目前在醫(yī)藥電商領(lǐng)域發(fā)展較好的主要是PBM服務(wù)商，其次才是擁有龐大線下網(wǎng)絡(luò)的零售渠道。線上的訂單主要來自線下服務(wù)的輸送，比如CVS的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)占到其整體業(yè)務(wù)的30%，但用戶主要是慢病患者的長期用藥，主要來自其線下會員導入和PBM業(yè)務(wù)。
醫(yī)藥電商首先提供的是一種長期而又粘性的服務(wù)，而非短期雜亂只為沖營收而產(chǎn)生的賣貨行為。如果基于這種判斷來看目前市場上的多種醫(yī)藥電商模式則可以理出一個較為清晰的頭緒。
第一，O2O模式的生死挑戰(zhàn)。目前市場上較為吸引眼球的O2O模式都是以互聯(lián)網(wǎng)高補貼沖流量的模式來運作，在短期內(nèi)都獲得了一定的營收快速增長。但藥品與其他產(chǎn)品不同，用戶的目的性非常明確，很難會通過爆款來帶動其他產(chǎn)品的銷售，即使通過計生用品和保健品來帶動，也無法與大型的電商巨頭抗衡。而且，中國藥店布點非常密，用戶買藥的便捷性不存在困難，一旦費用的補貼不存在，用戶的需求很可能就像潮水一樣退去，不再回頭。
當然，目前市場上還有一些小公司在默默耕耘以服務(wù)為導向的O2O模式，希望通過強服務(wù)來圈住用戶，從而提供長期而有價值的服務(wù)。但在一個長期以強調(diào)產(chǎn)品導向的線下渠道，要改變渠道擁有者的價值導向是需要大量的時間和資本，這對于很多公司來說是非常困難的。而且，這種以服務(wù)為導向的模式在短期內(nèi)是較難體現(xiàn)出對渠道的價值，而不像高補貼的方法可以帶動產(chǎn)品的快速銷售提升。
所以，目前O2O模式還很難產(chǎn)生真正的商業(yè)模式。但隨著線下零售渠道整合的進一步推動和政策面的積極信號，特別是類似長處方的開具和基層醫(yī)療機構(gòu)與零售藥店的合作展開，以服務(wù)為核心的O2O模式的價值還是非常大的。
第二，B2C模式的擴張仍需時間。長遠來看，B2C模式仍將是醫(yī)藥電商的主流模式。因為隨著線下渠道的整合，平臺型模式將日漸失去優(yōu)勢，而且，B2C模式自身的成本和價格優(yōu)勢也是平臺型模式所無法比擬的。但B2C模式短期內(nèi)最大的困境仍在于既不能像傳統(tǒng)零售藥店那樣具有便捷性和可及性，也不能像服務(wù)型O2O模式那樣就近為用戶提供服務(wù)。B2C當下的發(fā)展優(yōu)勢只能依靠價格和適度的服務(wù)能力。
從未來醫(yī)改的大趨勢來看，處方的流出和為支付方控費是醫(yī)藥電商繞不開的發(fā)展路徑。雖然目前這些還不能實現(xiàn)，但隨著在局部地區(qū)的小規(guī)模的試點和突破，以及隨著體制外醫(yī)療機構(gòu)的逐步發(fā)展，特別是體制外的基礎(chǔ)醫(yī)療的發(fā)展，部分處方的流出和合理用藥的管理是不可或缺的，醫(yī)藥電商需要為這些機構(gòu)提供的是一整套解決方案，而不是只有藥品本身。在短期內(nèi)，B2C模式也可以為C端用戶提供一定的健康管理服務(wù)，特別是聯(lián)合一些具有較新思維的醫(yī)療機構(gòu)，這也將起到一定的粘住用戶的作用。
第三，B2B模式的短長。B2B模式是目前唯一能盈利的醫(yī)藥電商模式，通過為藥企和零售渠道提供解決方案，B2B獲得了較為明確的商業(yè)模式。而且，隨著線下渠道整合的市場趨勢持續(xù)，為藥企提供解決方案的模式將持續(xù)獲得藥企的支持。但是，B2B模式雖然在短期內(nèi)獲得成功，但其整體增長依然受制于其在線下地域的擴張，需要有極強的線下資源整合能力，不是一般的公司有能力去擴張的，整個行業(yè)的洗牌會很快來到，不像前面兩種模式還會有較長時間的市場競爭。B2B模式一旦站穩(wěn)腳跟，將隨著政策和市場的變化隨時進入前面兩種模式。由于已經(jīng)在B端提供了一定的解決方案，這類公司可以較快的獲得轉(zhuǎn)型，特別是向PBM方向轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是補足針對醫(yī)療機構(gòu)合作的短板。不過，雖然B2B看上去較為完美，但挑戰(zhàn)依然存在，面對傳統(tǒng)的醫(yī)藥渠道商的競爭，如何在長期內(nèi)保持市場優(yōu)勢，以及向醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)變過程的能力都是制約其未來成長的重要因素。
總體來看，醫(yī)藥電商在2016年的發(fā)展仍將處于較為模糊的階段，除了B2B模式，整體的發(fā)展還不能找到非常清晰的方向。但隨著未來政策的密集出臺，局部地區(qū)的輕微松動會出現(xiàn)，市場機會的突破很可能只會在局部出現(xiàn)，但要獲得大發(fā)展還非常困難，行業(yè)整體的爆發(fā)性時點還遠未到來。不過，一旦在局部地區(qū)撕開口子，小規(guī)模的業(yè)務(wù)發(fā)展還是非常具有意義，能為未來的發(fā)展提供具有價值的樣本。
